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Gastbeitrag von Michael Negele
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Seit November letzten Jahres beschäftige ich mich mit diversen Themen, die es vor der Gründung eines Startups gibt. Die wichtigsten davon möchte ich heute zusammenfassen. Da ich noch nicht gegründet habe, bin ich zur Zeit in der so genannten „Early Stage“ Phase.

Das Team muss halt stimmen.
Ich gehöre zu den sogenannten Solo-Gründern, wobei ich mich intensiv mit dem Thema Team in letzter Zeit beschäftigt habe. Das richtige Team an Leuten ist eines der wichtigsten Punkte, die für die Gründung eines erfolgreichen Startups zählen. Allerdings, sollte man vorsichtig bei der Auswahl der Team-Mitglieder sein. Wunderbar ist es wenn man unheimlich gute Leute findet, die wirklich von der Idee überzeugt sind und mit denen man bereits intensiv zusammengearbeitet hat. Diese Leute sind schwer zu finden, weshalb es einige Monate brauchen kann bis man das Team zusammengestellt hat.

Wichtig ist, dass man darauf achtet, dass man keine Leute ins Team holt die vielleicht gut sind, aber nur halbherzig an der Sache mitarbeiten. Viel wichtiger ist es, dass man bereit ist, gemeinsam ein tolles Unternehmen und Produkt zu bauen. Startups sind nunmal hart, und schlechte Zeiten gibt es viel öfters als man denkt – Deshalb braucht man Leute die gerade in stressigen Situationen einen kühlen Kopf bewahren können.

80% der Zeit: Produkt.
Wenn du mit deinem Team in der Early Stage Phase bist dann sollte man sich mit der hauptsächlich mit dem Produkt und den Nutzern/ Kunden beschäftigen. Ich persönlich versuche soviel Zeit wie möglich in das Produkt zu investieren. Denn nur wenn das Produkt stimmt und man Nutzer gefunden hat, die bereit sind, für das Produkt zu bezahlen, hat man die Idee validiert.

Eines von zwei Büchern, die ich sehr empfehlen kann sind: “Pretotype it!” von Alberto Savoia, der das Team von Google Adwords aufgebaut hat. Das Buch ist kostenlos und hier auch auf deutsch erhältlich. Das zweite Buch ist “The Lean StartUp” von Eric Ries.

Product Management: Keep it Lean.

Eine Frage, mit der ich mich ebenfalls intensiv beschäftige ist wie man das Projekt/ Team überhaupt managt. Hier gibt es unendlich viele Ansichten, je nach dem welche Erfahrung bzw. welches Studium man hinter sich hat. Ein erfahrener Projektmanager hat da ein ganz andere Herangehensweise als ein Software-Ingenieur oder Product Manager, der bereits ein Startup oder mehrere Projekte geführt hat.

Fakt ist: Gerade in der Early Stage würde ich vorschlagen, dass man bloß nicht zu viel Zeit in zu viel Bürokratie hinein steckt. Vielmehr würde ich versuchen, dass man das Team so lean wie möglich managt und sich mehr in Richtung Product Management orientiert. Mentoren, die sich mit deinem Produkt/ Markt auskennen, können dir bei der Strukturierung unheimlich weiterhelfen.

Wenn du mehr zum Thema Product Management in Startups herausfinden möchtest, empfehle ich dir zum Beispiel die Ressourcen auf Blossom.io.

“Der Product Manager ist der Filter zwischen allen Ideen die gut klingen und den Ressourcen die man hat. Je genauer der Filter, desto besser.” – Thomas Schranz, Blossom.io

Fokus: Arbeite an dir selber.
Gerade in einer solchen Phase im Leben ist körperliche und geistige Fitness unheimlich wichtig. Jeder Gründer kennt die Situation: Man hat mal wieder einen schwierigen Tag und man fängt wieder an, an sich und seiner Idee zu zweifeln. Wenn das zu lange geht, dann steckt man ohne es zu merken in einer Depression. Das Team, die Kunden und die Freunde und Familie merken es wenn man nicht fokussiert ist.

Man sollte mehrere Methoden finden, die einen wieder “einfangen” können. Wichtig ist: genügend Schlaf (6-8 Stunden) und versuchen, täglich zur gleichen Uhrzeit ins Bett zu gehen. Wichtig ist auch, dass man sich bewusst und gesund ernährt (ich selber verfolge eine Paleo Diät) und vier Mal die Woche intensiv Sport treibt oder viel Zeit in der freien Natur verbringt. Da ich mich intensiv mit dem Thema Fitness und Gesundheit beschäftige, kannst du mir gerne jederzeit eine E-Mail an michael[at]gymbooth.com schicken, wenn du weitere Tipps brauchst.

Ich persönlich finde auch, dass es sehr wichtig ist, wenn man eine Person kennt mit der man über die schlechten Tage sprechen kann und von der man direktes Feedback bekommen kann. Sei es die Freundin oder Ehefrau, einen guten Freund, einen Co-Founder oder sogar einen Psychologen. Hier geht es darum, dass man seine Ängste ausspricht und die Person gegenüber einfach zuhört.

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Über den Autor

Michael Negele
Michael Negele ist Gründer von www.gymbooth.com (davor NELKE), einem Startup, das Foto-Kabinen für Fitness-Studios entwickelt. Michael hat davor drei Jahre für Kupilka als Sales & Marketing Manager gearbeitet. Während dieser Zeit war er für den Aufbau eines internationalen Vertriebsnetzwerkes zuständig. Danach machte sich Michael zum ersten Mal als Marketing-Berater selbständig. Michael hat in Rwanda, USA und Finnland gelebt.

Du hast eine Geschäftsidee und suchst Teampartner für die gemeinsame Umsetzung? Oder Du brennst darauf Entrepreneur zu werden, Dir fehlt aber die zündende Geschäftsidee?

Die Lösung
TeamUp, das Event auf dem sich Startup-Teampartner finden. Hier treffen Techies auf Vertriebler, Marketing-Fachleute auf Excel-Gurus, Sales-Experten auf Designer.

Auf dem TeamUp Event lernt ihr Euch kennen und könnt so schnell einschätzen, ob ihr etwas miteinander „unternehmen“ wollt.

Das nächste TeamUp findet statt am Mittwoch, den 22.01.2014 in Karlsruhe statt und wird durch das Cyberforum organisiert.

Hier geht’s zur Anmeldung!

Gastbeitrag von Birgit Gröger
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Irgendwann steht jeder Gründer an dem Punkt, seine Idee in einem Business Plan vorzustellen, spätestens wenn er einen Geldgeber überzeugen will, für einen Gründerpreis die Bewerbung fertigstellt oder Fördermittel für die Gründung beantragen möchte.

Ich persönlich finde, man sollte den Business Plan nicht als notwendiges Übel betrachten, sondern als Chance, die eigene Idee auf deren Tragfähigkeit, Stärken und Schwächen zu prüfen und falls nötig anzupassen. Bei der Erstellung werden viele Fragen beantwortet, wie verdiene ich Geld, gibt es meine Idee bereits, wenn ja wie grenze ich mich zum Wettbewerb ab. Nicht selten wird die Geschäftsidee bei der Erstellung des Business Plan an der ein oder anderen Stelle nachgeschärft oder gar angepasst.

Wie wird ein Business Plan aufgebaut und welche Themen werden behandelt?

1. Executive Summary

In der Executive Summary wird auf einer Seite prägnant die Geschäftsidee dargestellt. Die Zusammenfassung steht zwar ganz am Anfang, wird aber am besten zum Schluss formuliert, da der gesamte Business Plan auf dieser einen Seite einfließt. Die Zusammenfassung soll jeden Leser von der Idee überzeugen und neugierig machen, weiterzulesen.

2. Produkt- / Unternehmensidee

In diesem Kapitel wird das Produkt oder die Dienstleistung vorgestellt. Neben einer reinen Beschreibung des Produktes bzw. der Dienstleistung, sind noch folgende Fragen zu beantworten: Was macht die Idee neuartig? Was ist der Nutzen für den Kunden? Und wie grenzt man sich zum Wettbewerb ab? Abgerundet wir das Kapitel mit einem Ausblick in die Zukunft, wie sieht das Unternehmen in 5 oder 10 Jahren aus. Sollten weitere Produkte oder Leistungen ergänzend ins Portfolio aufgenommen werden?

3. Gründerteam

Bescheidenheit ist hier fehl am Platz. Hier ist pures Selbstmarketing gefragt, stellt euch am besten mit einen Foto und euren Aufgaben im Unternehmen kurz vor. Welche Ausbildung und berufliche Erfahrungen bringt ihr in das Unternehmen ein? Und wie bringt dieser Background das Unternehmen voran? Falls Mitarbeiter eine Schlüsselfunktion übernehmen, dann stellt auch diese vor.

4. Markt und Wettbewerb

Gibt es das Produkt oder Dienstleitung schon auf dem Markt? Wie grenzt man sich dazu ab? Über den Preis, einen Mehrwert für den Kunden oder eine Spezialisierung auf einen Nische? Wie wird der Markt bearbeitet, über welche Kanäle wird kommuniziert?

5. Unternehmensorganisation

An welchem Standort ist das Unternehmen ansässig und welche Vorteile ergeben sich daraus? In welcher Rechtsform erfolgt die Gründung?

6. Finanzen

In diesem Kapitel wird eine Finanzplanung für die nächsten 3 Jahre erstellt. Die Finanzplanung besteht mindestens aus einer Gewinn- und Verlustrechnung und einem Liquiditätsplan. In dem Liquiditätsplan wird dargestellt, wie sich das Unternehmen finanziert, ob aus eigenen Gewinnen oder fremden Mitteln.

7. Risikobetrachtung

Bei der Risikobewertung wird das Risiko aus dem Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt, Finanzen, Gewährleistung und IT-Risiken betrachtet. Es ist hierbei eine Einschätzung des Risikos zu erstellen und alle Methoden zur Risikoreduzierung aufzuführen. Am Ende kann die gesamte Risikobewertung in einem kurzen Fazit zusammengefasst werden.

Zum Abschluss noch ein nicht akademischer Tipps, den ich persönlich sehr wichtig finde: Wer ein Produkt zum „Anfassen“ hat oder das Produkt in einem Bild visualisieren kann, sollte auf die Titelseite das Bild mit anbringen. Bilder sagen einfach mehr als tausend Worte.

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Über die Autorin

Birgit Groeger
Birgit Gröger ist Co-Gründerin von meine möbelmanufaktur. Bereits während ihres Studiums der Betriebswirtschaft an der Hochschule Rosenheim entwickelte sie gemeinsam mit Ihrem Kommilitonen Sebastian Schips die Idee, das traditionelle Schreinerhandwerk mit digitaler Technik zu verbinden, maßgefertigte Möbel online anzubieten. Vor der Gründung sammelte Birgit wertvolle Erfahrungen als Assistentin der Geschäftsleitung und später als Referentin für Controlling bei der Süddekor GmbH, einem der führenden Spezialisten für die Oberflächenveredelung von Holzwerkstoffen. Auch bei meine möbelmanufaktur ist Birgit die Spezialistin für Finanzen und kümmert sich darüber hinaus vor allem um Marketing und Organisation.
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Bildquelle: plantoo47 unter CC-Lizenz BY-SA 2.0.

Gastbeitrag von Barbara Hoisl

In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, warum es tatsächlich schwierig ist, das Finanzmodell für ein Startup zu entwickeln – und wie man mit diesen Herausforderungen umgehen kann. Hier nun der praktische Teil mit Tipps, wie ich bei der Entwicklung des Modells für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) typischerweise vorgehe. Grundlage ist ein Excel-Template für die GuV, das ich im Laufe der letzten Jahre in Projekten mit Software- und Internet-Startups entwickelt habe. Dieses Template ist speziell auf Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ausgelegt.

Ein plausibles Modell bauen, keine Fantasiewelt

Auch wenn man akzeptiert, dass das Finanzmodell ein Modell ist und keine verbindliche Vorhersage, ist das Finanzmodell umso überzeugender, je realistischer es ist. Dazu hilft es besonders, Annahmen im Finanzmodell deutlich sichtbar zu machen und sie im Laufe der Startup-Phase möglichst gut am Markt zu validieren.
Beispiel: eine wesentliche Annahme im Umsatzmodell könnte sein, dass 5% der Testkunden innerhalb von 3 Monaten das kostenpflichtige Produkt kaufen. Diese Annahme muss man in einer ganz frühen Phase einfach mal treffen – bis zum Ende der Startup-Phase sollte sie dann mit konkreten Erfahrungswerten unterlegt sein.

Allgemeiner Rahmen

• GuV nach dem Umsatzkostenverfahren aufbauen: zum Einstieg siehe Wikipedia-Artikel zur GuV, dort „nach HGB – Umsatzkostenverfahren“ suchen; vor Punkt 4 in der Tabelle ist noch eine weitere wichtige Kostenart zu ergänzen, nämlich die Kosten für Forschung und Entwicklung.
• Typischerweise für gut 5 Jahre in die Zukunft auf Quartalsbasis modellieren
• Falls das Unternehmen bereits existiert, zusätzlich für ca. 4 Quartale die Ist-Zahlen aus der Vergangenheit eintragen. Dabei darauf achten, dass es beim Übergang von den Ist-Zahlen zum Zukunftsmodell keine unerklärlichen Brüche gibt
• Fokus erst einmal auf das Umsatzmodell und die Kostenstruktur bis zum Betriebsergebnis (im GuV-Überblick)
• Bei Änderungen des Geschäftsmodells im Laufe der Startup-Phase muss das Finanzmodell immer wieder angepasst, bei größeren Änderungen im Geschäftsmodell manchmal sogar fast komplett neu entwickelt werden. Das ist leider (bisher) ein manueller Prozess.

Finanzmodell_Vorgehensweise1

Schritt 1 – Mit dem Umsatzmodell starten

• Keinesfalls die Umsätze „top-down“ modellieren, d.h. ausgehend von einem gewünschten Marktanteil im Zielmarkt. Wenn ich einfach sage: das ist mein Markt und davon werde ich 1% oder 2% gewinnen, dann wird ja nicht sichtbar, wie ich die Kunden gewinne und wie die Umsätze konkret zustande kommen. Daher bringt ein Top-Down-Modell weder Erkenntnisgewinn für die Gründer noch Glaubwürdigkeit gegenüber Investoren
• Stattdessen die Umsatzentwicklung „bottom-up“, d.h. ausgehend vom geplanten Vertriebsprozess modellieren. Der Vetriebsprozess ist ja ein wesentlicher Teil des Geschäftsmodells und beim Umsatzmodell wird besonders deutlich, wie gut durchdacht und validiert das Geschäftsmodell schon ist. Hier kann man im Sinne von Lean Startup viele Hypothesen entdecken, die dann validiert werden müssen
• Zeitliche Verzögerungen bis zum Kaufabschluss und bis zum Zahlungseingang berücksichtigen- insbesondere falls größere Unternehmen die Zielkunden sind
• Darauf achten, dass man nur die Erlöse, die man tatsächlich selbst einnimmt, berücksichtigt, d.h. auf jeden Fall Nettobeträge (ohne Umsatzsteuer) und bei einem mehrstufigen Handelsmodell nur die Großhandelspreise
• Als Plausibilitätscheck mal nachprüfen, welchen Marktanteil man mit den modellierten Umsätzen in den späteren Jahren erreicht Beispiel: Ein Startup setzt auf Werbung als eine wesentliche Einnahmequelle – und zwar bevorzugt von Werbetreibenden aus einer bestimmten Branche. Dann einfach mal prüfen, welchen Anteil am heutigen Gesamtwerbebudget dieser Branche man in Jahr 5 damit erreicht. Ist das Ergebnis plausibel?

Schritt 2 – Weiter mit Teamaufbau und Personalkosten

• Als nächstes den Teamaufbau über den gesamten Zeitraum modellieren: wie viele Leute (interne und externe) erwarte ich in den verschiedenen Funktionen und Rollen? Dabei auf Konsistenz zum Umsatzmodell achten, insbesondere in den Bereichen Vertrieb/ Business Development und Marketing.
• Die jährlichen Kosten pro Rolle schätzen. So werden die Personalkosten in den verschiedenen Funktionen errechnet – bei internen MitarbeiterInnen die Nebenkosten für Sozialabgaben u.ä. nicht vergessen (ca. 30% Aufschlag aufs Bruttogehalt). Hier ist auch zu beachten, dass im Laufe der Zeit marktübliche Gehälter angesetzt werden – während am Anfang die tatsächlich gezahlten Gehälter benutzt werden, die z.B. ganz am Anfang für die Gründer auch mal Null sein können
• Darauf achten: alle Rollen, die umsatzabhängig sind, fallen in den Bereich Herstellkosten. Dazu zählen z.B. Support-MitarbeiterInnen, denn im Prinzip wird dieses Team mit der Anzahl der verkauften Supportverträge wachsen müssen. Die eigentliche Entwicklung und Betreuung von Software, Apps, oder Internet-Angebot gehört jedoch in den Bereich Forschung & Entwicklung, da diese Kosten im Wesentlichen fix sind, das heißt unabhängig von den Umsätzen oder der Anzahl der Nutzer

Schritt 3a – Sonstige Kosten: Vertrieb und Marketing

• In diesem Bereich ist häufig neben den Personalkosten noch ein erhebliches Budget für Marketing-Maßnahmen einzuplanen, z.B. für Messeauftritte, Werbung, sonstige Marketing-Aktionen. Bei den anderen Kostenarten (Entwicklung, Support, …) sind die Personalkosten meist der dickste Brocken und der Rest ist oft „Peanuts“, aber nicht hier.
• Je nach Vertriebsmodell fallen ggf. noch erhebliche Reisekosten pro Kopf an – diese nicht vergessen.
• Bei Vertrieb mit Provisionszahlungen diese nicht vergessen – wenn sie umsatzabhängig sind, die Provisionen bei den umsatzabhängigen Kosten aufführen und natürlich auch umsatzabhängig modellieren.

Damit hat man bei einem digitalen Geschäftsmodell jetzt die großen Posten im Modell. Eine Besonderheit des digitalen Geschäftsmodells ist, dass die Posten Wareneinkauf, Arbeitskosten für die Herstellung usw. nicht auftauchen – diese sind bei einem traditionellen Geschäftsmodell weitere große Kostenblöcke und sind dort entscheidend für die Profitabilität.

Schritt 3b – Weitere sonstige Kosten modellieren

• Hardware oder Hosting-Kosten für die Entwicklung, Software-Lizenzen oder Subscriptions etc.
• Kosten für Büromiete, Telekommunikation und IT für die MitarbeiterInnen, Versicherungen
• Dienstleistungen wie Rechtsanwalt, Steuerberatung, Buchhaltung, Lohnabrechnung etc.

Diese Kosten schlagen natürlich am Anfang, wenn ein Startup noch über wenig Mittel verfügt, deutlich zu Buche. Aber bei einem digitalen Geschäftsmodell spielen sie bei steigenden Umsätzen meist nur noch eine untergeordnete Rolle. Damit hat man nun eine erste Version der Gewinn- und Verlustrechnung – zumindest für die Betriebskosten. Und die sollte man jetzt mal kritisch anschauen.

Schritt 4 – GuV-Überblick prüfen und Szenarien entwickeln

• Kommt überhaupt ein Betriebsgewinn zustande? Wann?
• Wie viele operative Verluste fallen insgesamt an? In der Quartalsansicht ansehen und alle Verluste aufsummieren => Hinweis auf den Finanzbedarf
• Wie entwickelt sich die Kostenstruktur – ganz unten im Tab GuV-Überblick? Und wie sieht die operative Gewinnspanne aus (Betriebsgewinn als % der Umsätze), insbesondere in den späteren Jahren? Hier ist der Vergleich mit erfolgreichen Unternehmen mit einem ähnlichen Geschäftsmodell interessant. Wenn die operative Gewinnspanne im Modell deutlich höher wird als bei großen, hochprofitablen Vorbildern, dann sind wohl ein paar Annahmen zu optimistisch

Wenn man eine erste Version hat, die halbwegs plausibel erscheint, dann kann es sich lohnen, auf dieser Basis mehrere Szenarien zu entwickeln, bei denen wichtige Parameter (Annahmen im Geschäftsmodell) variiert werden, insbesondere Parameter, die das Umsatzmodell stark beeinflussen.

Szenarien beziehen sich jeweils auf das gleiche Geschäftsmodell. Dies ist zu unterscheiden von verschiedenen Versionen des Finanzmodells, die nötig werden, weil sich das zugrunde liegende Geschäftsmodell weiter entwickelt hat. Szenarien sind hilfreich um besser zu verstehen, welche Parameter maßgeblich für den Erfolg sind (Key Performance Indicators – KPIs) und wie sie sich diese KPIs auf das finanzielle Ergebnis auswirken.

Schritt 5 – Aufbereitung von Daten zur Präsentation

Für eine ausführliche Präsentation des Geschäftsmodells oder für den Businessplan kann man aus dem Finanzmodell zum Beispiel folgende Inhalte direkt übernehmen – falls vorhanden, auch für mehrere Szenarien:
• GuV-Überblick (Tabelle in Jahresansicht)
• evtl. Entwicklung der Kostenstruktur über die Jahre hinweg (Tabelle)
• Diagramm mit Entwicklung der Umsätze – besonders bei mehreren Einnahmequellen
• Tabelle, die zeigt, wie das Team über die Jahre aufgebaut wird
• Übersicht über die wichtigsten Parameter, die maßgeblich für den Erfolg sind (KPIs)

Erkenntnisgewinn fürs Gründerteam – ganz im Sinne von Lean Startup

OK, es ist wohl eine Mentalitätsfrage, ob man wirklich Spaß bei der Arbeit am Finanzmodell hat. Aber ich bin überzeugt, dass das Finanzmodell nicht nur eine lästige Pflichtübung ist, sondern dass es das Gründerteam bei der Entwicklung des Geschäftsmodells wirklich voranbringt: Sobald man gezwungen ist, konkrete Zahlen und Formeln ins Spreadsheet einzutragen, wird einem sehr deutlich, wo man schon Klarheit über das Geschäftsmodell hat und wo man noch mit unbewiesenen Annahmen arbeitet oder noch nicht einmal diese hat.

So gesehen passt die Arbeit am Finanzmodell auch gut zum Lean-Startup-Konzept und umgekehrt: Gründerteams, die nach der Lean-Startup-Methode arbeiten, die ja sehr viel Wert auf Metriken legt, werden sich auch mit dem Finanzmodell leichter tun.

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Über die Autorin

Barbara Hoisl
Barbara Hoisl

Barbara Hoisl Virtual Strategy Officer für Software- und Internet-Unternehmen: sie berät mit den Schwerpunkten Geschäftsmodellentwicklung, Business Planning und Wachstumsstrategien. Zu diesen Themen bietet sie auch Trainings an und bloggt auf barbarahoisl.com/blog (in Englisch).

Barbara hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, u.a. 14 Jahre im Bereich Software-Produkte bei HP. Dort hat sie über viele Jahre die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von komplexen Software-Produkten verantwortet – zuletzt im Bereich Strategie und Globale Unternehmensentwicklung / M&A.

Als Beraterin hat sie u.a. Internet-Startups bei der Geschäftsmodellentwicklung und bei der Vorbereitung auf neue Finanzierungsrunden unterstützt. Barbara ist als Mentorin für Startups aktiv, u.a. im Mentorenkreis des CyberForum Karlsruhe and als Mitglied von bwcon: Baden-Württemberg Connected.

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