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Finanzmodell für Startups – Vorgehensweise für die Gewinn- und Verlustrechnung

Finanzmodell_Vorgehensweise1

Gastbeitrag von Barbara Hoisl

In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, warum es tatsächlich schwierig ist, das Finanzmodell für ein Startup zu entwickeln – und wie man mit diesen Herausforderungen umgehen kann. Hier nun der praktische Teil mit Tipps, wie ich bei der Entwicklung des Modells für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) typischerweise vorgehe. Grundlage ist ein Excel-Template für die GuV, das ich im Laufe der letzten Jahre in Projekten mit Software- und Internet-Startups entwickelt habe. Dieses Template ist speziell auf Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ausgelegt.

Ein plausibles Modell bauen, keine Fantasiewelt

Auch wenn man akzeptiert, dass das Finanzmodell ein Modell ist und keine verbindliche Vorhersage, ist das Finanzmodell umso überzeugender, je realistischer es ist. Dazu hilft es besonders, Annahmen im Finanzmodell deutlich sichtbar zu machen und sie im Laufe der Startup-Phase möglichst gut am Markt zu validieren.
Beispiel: eine wesentliche Annahme im Umsatzmodell könnte sein, dass 5% der Testkunden innerhalb von 3 Monaten das kostenpflichtige Produkt kaufen. Diese Annahme muss man in einer ganz frühen Phase einfach mal treffen – bis zum Ende der Startup-Phase sollte sie dann mit konkreten Erfahrungswerten unterlegt sein.

Allgemeiner Rahmen

• GuV nach dem Umsatzkostenverfahren aufbauen: zum Einstieg siehe Wikipedia-Artikel zur GuV, dort „nach HGB – Umsatzkostenverfahren“ suchen; vor Punkt 4 in der Tabelle ist noch eine weitere wichtige Kostenart zu ergänzen, nämlich die Kosten für Forschung und Entwicklung.
• Typischerweise für gut 5 Jahre in die Zukunft auf Quartalsbasis modellieren
• Falls das Unternehmen bereits existiert, zusätzlich für ca. 4 Quartale die Ist-Zahlen aus der Vergangenheit eintragen. Dabei darauf achten, dass es beim Übergang von den Ist-Zahlen zum Zukunftsmodell keine unerklärlichen Brüche gibt
• Fokus erst einmal auf das Umsatzmodell und die Kostenstruktur bis zum Betriebsergebnis (im GuV-Überblick)
• Bei Änderungen des Geschäftsmodells im Laufe der Startup-Phase muss das Finanzmodell immer wieder angepasst, bei größeren Änderungen im Geschäftsmodell manchmal sogar fast komplett neu entwickelt werden. Das ist leider (bisher) ein manueller Prozess.

Finanzmodell_Vorgehensweise1

Schritt 1 – Mit dem Umsatzmodell starten

• Keinesfalls die Umsätze „top-down“ modellieren, d.h. ausgehend von einem gewünschten Marktanteil im Zielmarkt. Wenn ich einfach sage: das ist mein Markt und davon werde ich 1% oder 2% gewinnen, dann wird ja nicht sichtbar, wie ich die Kunden gewinne und wie die Umsätze konkret zustande kommen. Daher bringt ein Top-Down-Modell weder Erkenntnisgewinn für die Gründer noch Glaubwürdigkeit gegenüber Investoren
• Stattdessen die Umsatzentwicklung „bottom-up“, d.h. ausgehend vom geplanten Vertriebsprozess modellieren. Der Vetriebsprozess ist ja ein wesentlicher Teil des Geschäftsmodells und beim Umsatzmodell wird besonders deutlich, wie gut durchdacht und validiert das Geschäftsmodell schon ist. Hier kann man im Sinne von Lean Startup viele Hypothesen entdecken, die dann validiert werden müssen
• Zeitliche Verzögerungen bis zum Kaufabschluss und bis zum Zahlungseingang berücksichtigen- insbesondere falls größere Unternehmen die Zielkunden sind
• Darauf achten, dass man nur die Erlöse, die man tatsächlich selbst einnimmt, berücksichtigt, d.h. auf jeden Fall Nettobeträge (ohne Umsatzsteuer) und bei einem mehrstufigen Handelsmodell nur die Großhandelspreise
• Als Plausibilitätscheck mal nachprüfen, welchen Marktanteil man mit den modellierten Umsätzen in den späteren Jahren erreicht Beispiel: Ein Startup setzt auf Werbung als eine wesentliche Einnahmequelle – und zwar bevorzugt von Werbetreibenden aus einer bestimmten Branche. Dann einfach mal prüfen, welchen Anteil am heutigen Gesamtwerbebudget dieser Branche man in Jahr 5 damit erreicht. Ist das Ergebnis plausibel?

Schritt 2 – Weiter mit Teamaufbau und Personalkosten

• Als nächstes den Teamaufbau über den gesamten Zeitraum modellieren: wie viele Leute (interne und externe) erwarte ich in den verschiedenen Funktionen und Rollen? Dabei auf Konsistenz zum Umsatzmodell achten, insbesondere in den Bereichen Vertrieb/ Business Development und Marketing.
• Die jährlichen Kosten pro Rolle schätzen. So werden die Personalkosten in den verschiedenen Funktionen errechnet – bei internen MitarbeiterInnen die Nebenkosten für Sozialabgaben u.ä. nicht vergessen (ca. 30% Aufschlag aufs Bruttogehalt). Hier ist auch zu beachten, dass im Laufe der Zeit marktübliche Gehälter angesetzt werden – während am Anfang die tatsächlich gezahlten Gehälter benutzt werden, die z.B. ganz am Anfang für die Gründer auch mal Null sein können
• Darauf achten: alle Rollen, die umsatzabhängig sind, fallen in den Bereich Herstellkosten. Dazu zählen z.B. Support-MitarbeiterInnen, denn im Prinzip wird dieses Team mit der Anzahl der verkauften Supportverträge wachsen müssen. Die eigentliche Entwicklung und Betreuung von Software, Apps, oder Internet-Angebot gehört jedoch in den Bereich Forschung & Entwicklung, da diese Kosten im Wesentlichen fix sind, das heißt unabhängig von den Umsätzen oder der Anzahl der Nutzer

Schritt 3a – Sonstige Kosten: Vertrieb und Marketing

• In diesem Bereich ist häufig neben den Personalkosten noch ein erhebliches Budget für Marketing-Maßnahmen einzuplanen, z.B. für Messeauftritte, Werbung, sonstige Marketing-Aktionen. Bei den anderen Kostenarten (Entwicklung, Support, …) sind die Personalkosten meist der dickste Brocken und der Rest ist oft „Peanuts“, aber nicht hier.
• Je nach Vertriebsmodell fallen ggf. noch erhebliche Reisekosten pro Kopf an – diese nicht vergessen.
• Bei Vertrieb mit Provisionszahlungen diese nicht vergessen – wenn sie umsatzabhängig sind, die Provisionen bei den umsatzabhängigen Kosten aufführen und natürlich auch umsatzabhängig modellieren.

Damit hat man bei einem digitalen Geschäftsmodell jetzt die großen Posten im Modell. Eine Besonderheit des digitalen Geschäftsmodells ist, dass die Posten Wareneinkauf, Arbeitskosten für die Herstellung usw. nicht auftauchen – diese sind bei einem traditionellen Geschäftsmodell weitere große Kostenblöcke und sind dort entscheidend für die Profitabilität.

Schritt 3b – Weitere sonstige Kosten modellieren

• Hardware oder Hosting-Kosten für die Entwicklung, Software-Lizenzen oder Subscriptions etc.
• Kosten für Büromiete, Telekommunikation und IT für die MitarbeiterInnen, Versicherungen
• Dienstleistungen wie Rechtsanwalt, Steuerberatung, Buchhaltung, Lohnabrechnung etc.

Diese Kosten schlagen natürlich am Anfang, wenn ein Startup noch über wenig Mittel verfügt, deutlich zu Buche. Aber bei einem digitalen Geschäftsmodell spielen sie bei steigenden Umsätzen meist nur noch eine untergeordnete Rolle. Damit hat man nun eine erste Version der Gewinn- und Verlustrechnung – zumindest für die Betriebskosten. Und die sollte man jetzt mal kritisch anschauen.

Schritt 4 – GuV-Überblick prüfen und Szenarien entwickeln

• Kommt überhaupt ein Betriebsgewinn zustande? Wann?
• Wie viele operative Verluste fallen insgesamt an? In der Quartalsansicht ansehen und alle Verluste aufsummieren => Hinweis auf den Finanzbedarf
• Wie entwickelt sich die Kostenstruktur – ganz unten im Tab GuV-Überblick? Und wie sieht die operative Gewinnspanne aus (Betriebsgewinn als % der Umsätze), insbesondere in den späteren Jahren? Hier ist der Vergleich mit erfolgreichen Unternehmen mit einem ähnlichen Geschäftsmodell interessant. Wenn die operative Gewinnspanne im Modell deutlich höher wird als bei großen, hochprofitablen Vorbildern, dann sind wohl ein paar Annahmen zu optimistisch

Wenn man eine erste Version hat, die halbwegs plausibel erscheint, dann kann es sich lohnen, auf dieser Basis mehrere Szenarien zu entwickeln, bei denen wichtige Parameter (Annahmen im Geschäftsmodell) variiert werden, insbesondere Parameter, die das Umsatzmodell stark beeinflussen.

Szenarien beziehen sich jeweils auf das gleiche Geschäftsmodell. Dies ist zu unterscheiden von verschiedenen Versionen des Finanzmodells, die nötig werden, weil sich das zugrunde liegende Geschäftsmodell weiter entwickelt hat. Szenarien sind hilfreich um besser zu verstehen, welche Parameter maßgeblich für den Erfolg sind (Key Performance Indicators – KPIs) und wie sie sich diese KPIs auf das finanzielle Ergebnis auswirken.

Schritt 5 – Aufbereitung von Daten zur Präsentation

Für eine ausführliche Präsentation des Geschäftsmodells oder für den Businessplan kann man aus dem Finanzmodell zum Beispiel folgende Inhalte direkt übernehmen – falls vorhanden, auch für mehrere Szenarien:
• GuV-Überblick (Tabelle in Jahresansicht)
• evtl. Entwicklung der Kostenstruktur über die Jahre hinweg (Tabelle)
• Diagramm mit Entwicklung der Umsätze – besonders bei mehreren Einnahmequellen
• Tabelle, die zeigt, wie das Team über die Jahre aufgebaut wird
• Übersicht über die wichtigsten Parameter, die maßgeblich für den Erfolg sind (KPIs)

Erkenntnisgewinn fürs Gründerteam – ganz im Sinne von Lean Startup

OK, es ist wohl eine Mentalitätsfrage, ob man wirklich Spaß bei der Arbeit am Finanzmodell hat. Aber ich bin überzeugt, dass das Finanzmodell nicht nur eine lästige Pflichtübung ist, sondern dass es das Gründerteam bei der Entwicklung des Geschäftsmodells wirklich voranbringt: Sobald man gezwungen ist, konkrete Zahlen und Formeln ins Spreadsheet einzutragen, wird einem sehr deutlich, wo man schon Klarheit über das Geschäftsmodell hat und wo man noch mit unbewiesenen Annahmen arbeitet oder noch nicht einmal diese hat.

So gesehen passt die Arbeit am Finanzmodell auch gut zum Lean-Startup-Konzept und umgekehrt: Gründerteams, die nach der Lean-Startup-Methode arbeiten, die ja sehr viel Wert auf Metriken legt, werden sich auch mit dem Finanzmodell leichter tun.

[hr]

Über die Autorin

Barbara Hoisl
Barbara Hoisl

Barbara Hoisl Virtual Strategy Officer für Software- und Internet-Unternehmen: sie berät mit den Schwerpunkten Geschäftsmodellentwicklung, Business Planning und Wachstumsstrategien. Zu diesen Themen bietet sie auch Trainings an und bloggt auf barbarahoisl.com/blog (in Englisch).

Barbara hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, u.a. 14 Jahre im Bereich Software-Produkte bei HP. Dort hat sie über viele Jahre die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von komplexen Software-Produkten verantwortet – zuletzt im Bereich Strategie und Globale Unternehmensentwicklung / M&A.

Als Beraterin hat sie u.a. Internet-Startups bei der Geschäftsmodellentwicklung und bei der Vorbereitung auf neue Finanzierungsrunden unterstützt. Barbara ist als Mentorin für Startups aktiv, u.a. im Mentorenkreis des CyberForum Karlsruhe and als Mitglied von bwcon: Baden-Württemberg Connected.

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