Beiträge

Gastbeitrag von Barbara Hoisl

In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, warum es tatsächlich schwierig ist, das Finanzmodell für ein Startup zu entwickeln – und wie man mit diesen Herausforderungen umgehen kann. Hier nun der praktische Teil mit Tipps, wie ich bei der Entwicklung des Modells für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) typischerweise vorgehe. Grundlage ist ein Excel-Template für die GuV, das ich im Laufe der letzten Jahre in Projekten mit Software- und Internet-Startups entwickelt habe. Dieses Template ist speziell auf Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ausgelegt.

Ein plausibles Modell bauen, keine Fantasiewelt

Auch wenn man akzeptiert, dass das Finanzmodell ein Modell ist und keine verbindliche Vorhersage, ist das Finanzmodell umso überzeugender, je realistischer es ist. Dazu hilft es besonders, Annahmen im Finanzmodell deutlich sichtbar zu machen und sie im Laufe der Startup-Phase möglichst gut am Markt zu validieren.
Beispiel: eine wesentliche Annahme im Umsatzmodell könnte sein, dass 5% der Testkunden innerhalb von 3 Monaten das kostenpflichtige Produkt kaufen. Diese Annahme muss man in einer ganz frühen Phase einfach mal treffen – bis zum Ende der Startup-Phase sollte sie dann mit konkreten Erfahrungswerten unterlegt sein.

Allgemeiner Rahmen

• GuV nach dem Umsatzkostenverfahren aufbauen: zum Einstieg siehe Wikipedia-Artikel zur GuV, dort „nach HGB – Umsatzkostenverfahren“ suchen; vor Punkt 4 in der Tabelle ist noch eine weitere wichtige Kostenart zu ergänzen, nämlich die Kosten für Forschung und Entwicklung.
• Typischerweise für gut 5 Jahre in die Zukunft auf Quartalsbasis modellieren
• Falls das Unternehmen bereits existiert, zusätzlich für ca. 4 Quartale die Ist-Zahlen aus der Vergangenheit eintragen. Dabei darauf achten, dass es beim Übergang von den Ist-Zahlen zum Zukunftsmodell keine unerklärlichen Brüche gibt
• Fokus erst einmal auf das Umsatzmodell und die Kostenstruktur bis zum Betriebsergebnis (im GuV-Überblick)
• Bei Änderungen des Geschäftsmodells im Laufe der Startup-Phase muss das Finanzmodell immer wieder angepasst, bei größeren Änderungen im Geschäftsmodell manchmal sogar fast komplett neu entwickelt werden. Das ist leider (bisher) ein manueller Prozess.

Finanzmodell_Vorgehensweise1

Schritt 1 – Mit dem Umsatzmodell starten

• Keinesfalls die Umsätze „top-down“ modellieren, d.h. ausgehend von einem gewünschten Marktanteil im Zielmarkt. Wenn ich einfach sage: das ist mein Markt und davon werde ich 1% oder 2% gewinnen, dann wird ja nicht sichtbar, wie ich die Kunden gewinne und wie die Umsätze konkret zustande kommen. Daher bringt ein Top-Down-Modell weder Erkenntnisgewinn für die Gründer noch Glaubwürdigkeit gegenüber Investoren
• Stattdessen die Umsatzentwicklung „bottom-up“, d.h. ausgehend vom geplanten Vertriebsprozess modellieren. Der Vetriebsprozess ist ja ein wesentlicher Teil des Geschäftsmodells und beim Umsatzmodell wird besonders deutlich, wie gut durchdacht und validiert das Geschäftsmodell schon ist. Hier kann man im Sinne von Lean Startup viele Hypothesen entdecken, die dann validiert werden müssen
• Zeitliche Verzögerungen bis zum Kaufabschluss und bis zum Zahlungseingang berücksichtigen- insbesondere falls größere Unternehmen die Zielkunden sind
• Darauf achten, dass man nur die Erlöse, die man tatsächlich selbst einnimmt, berücksichtigt, d.h. auf jeden Fall Nettobeträge (ohne Umsatzsteuer) und bei einem mehrstufigen Handelsmodell nur die Großhandelspreise
• Als Plausibilitätscheck mal nachprüfen, welchen Marktanteil man mit den modellierten Umsätzen in den späteren Jahren erreicht Beispiel: Ein Startup setzt auf Werbung als eine wesentliche Einnahmequelle – und zwar bevorzugt von Werbetreibenden aus einer bestimmten Branche. Dann einfach mal prüfen, welchen Anteil am heutigen Gesamtwerbebudget dieser Branche man in Jahr 5 damit erreicht. Ist das Ergebnis plausibel?

Schritt 2 – Weiter mit Teamaufbau und Personalkosten

• Als nächstes den Teamaufbau über den gesamten Zeitraum modellieren: wie viele Leute (interne und externe) erwarte ich in den verschiedenen Funktionen und Rollen? Dabei auf Konsistenz zum Umsatzmodell achten, insbesondere in den Bereichen Vertrieb/ Business Development und Marketing.
• Die jährlichen Kosten pro Rolle schätzen. So werden die Personalkosten in den verschiedenen Funktionen errechnet – bei internen MitarbeiterInnen die Nebenkosten für Sozialabgaben u.ä. nicht vergessen (ca. 30% Aufschlag aufs Bruttogehalt). Hier ist auch zu beachten, dass im Laufe der Zeit marktübliche Gehälter angesetzt werden – während am Anfang die tatsächlich gezahlten Gehälter benutzt werden, die z.B. ganz am Anfang für die Gründer auch mal Null sein können
• Darauf achten: alle Rollen, die umsatzabhängig sind, fallen in den Bereich Herstellkosten. Dazu zählen z.B. Support-MitarbeiterInnen, denn im Prinzip wird dieses Team mit der Anzahl der verkauften Supportverträge wachsen müssen. Die eigentliche Entwicklung und Betreuung von Software, Apps, oder Internet-Angebot gehört jedoch in den Bereich Forschung & Entwicklung, da diese Kosten im Wesentlichen fix sind, das heißt unabhängig von den Umsätzen oder der Anzahl der Nutzer

Schritt 3a – Sonstige Kosten: Vertrieb und Marketing

• In diesem Bereich ist häufig neben den Personalkosten noch ein erhebliches Budget für Marketing-Maßnahmen einzuplanen, z.B. für Messeauftritte, Werbung, sonstige Marketing-Aktionen. Bei den anderen Kostenarten (Entwicklung, Support, …) sind die Personalkosten meist der dickste Brocken und der Rest ist oft „Peanuts“, aber nicht hier.
• Je nach Vertriebsmodell fallen ggf. noch erhebliche Reisekosten pro Kopf an – diese nicht vergessen.
• Bei Vertrieb mit Provisionszahlungen diese nicht vergessen – wenn sie umsatzabhängig sind, die Provisionen bei den umsatzabhängigen Kosten aufführen und natürlich auch umsatzabhängig modellieren.

Damit hat man bei einem digitalen Geschäftsmodell jetzt die großen Posten im Modell. Eine Besonderheit des digitalen Geschäftsmodells ist, dass die Posten Wareneinkauf, Arbeitskosten für die Herstellung usw. nicht auftauchen – diese sind bei einem traditionellen Geschäftsmodell weitere große Kostenblöcke und sind dort entscheidend für die Profitabilität.

Schritt 3b – Weitere sonstige Kosten modellieren

• Hardware oder Hosting-Kosten für die Entwicklung, Software-Lizenzen oder Subscriptions etc.
• Kosten für Büromiete, Telekommunikation und IT für die MitarbeiterInnen, Versicherungen
• Dienstleistungen wie Rechtsanwalt, Steuerberatung, Buchhaltung, Lohnabrechnung etc.

Diese Kosten schlagen natürlich am Anfang, wenn ein Startup noch über wenig Mittel verfügt, deutlich zu Buche. Aber bei einem digitalen Geschäftsmodell spielen sie bei steigenden Umsätzen meist nur noch eine untergeordnete Rolle. Damit hat man nun eine erste Version der Gewinn- und Verlustrechnung – zumindest für die Betriebskosten. Und die sollte man jetzt mal kritisch anschauen.

Schritt 4 – GuV-Überblick prüfen und Szenarien entwickeln

• Kommt überhaupt ein Betriebsgewinn zustande? Wann?
• Wie viele operative Verluste fallen insgesamt an? In der Quartalsansicht ansehen und alle Verluste aufsummieren => Hinweis auf den Finanzbedarf
• Wie entwickelt sich die Kostenstruktur – ganz unten im Tab GuV-Überblick? Und wie sieht die operative Gewinnspanne aus (Betriebsgewinn als % der Umsätze), insbesondere in den späteren Jahren? Hier ist der Vergleich mit erfolgreichen Unternehmen mit einem ähnlichen Geschäftsmodell interessant. Wenn die operative Gewinnspanne im Modell deutlich höher wird als bei großen, hochprofitablen Vorbildern, dann sind wohl ein paar Annahmen zu optimistisch

Wenn man eine erste Version hat, die halbwegs plausibel erscheint, dann kann es sich lohnen, auf dieser Basis mehrere Szenarien zu entwickeln, bei denen wichtige Parameter (Annahmen im Geschäftsmodell) variiert werden, insbesondere Parameter, die das Umsatzmodell stark beeinflussen.

Szenarien beziehen sich jeweils auf das gleiche Geschäftsmodell. Dies ist zu unterscheiden von verschiedenen Versionen des Finanzmodells, die nötig werden, weil sich das zugrunde liegende Geschäftsmodell weiter entwickelt hat. Szenarien sind hilfreich um besser zu verstehen, welche Parameter maßgeblich für den Erfolg sind (Key Performance Indicators – KPIs) und wie sie sich diese KPIs auf das finanzielle Ergebnis auswirken.

Schritt 5 – Aufbereitung von Daten zur Präsentation

Für eine ausführliche Präsentation des Geschäftsmodells oder für den Businessplan kann man aus dem Finanzmodell zum Beispiel folgende Inhalte direkt übernehmen – falls vorhanden, auch für mehrere Szenarien:
• GuV-Überblick (Tabelle in Jahresansicht)
• evtl. Entwicklung der Kostenstruktur über die Jahre hinweg (Tabelle)
• Diagramm mit Entwicklung der Umsätze – besonders bei mehreren Einnahmequellen
• Tabelle, die zeigt, wie das Team über die Jahre aufgebaut wird
• Übersicht über die wichtigsten Parameter, die maßgeblich für den Erfolg sind (KPIs)

Erkenntnisgewinn fürs Gründerteam – ganz im Sinne von Lean Startup

OK, es ist wohl eine Mentalitätsfrage, ob man wirklich Spaß bei der Arbeit am Finanzmodell hat. Aber ich bin überzeugt, dass das Finanzmodell nicht nur eine lästige Pflichtübung ist, sondern dass es das Gründerteam bei der Entwicklung des Geschäftsmodells wirklich voranbringt: Sobald man gezwungen ist, konkrete Zahlen und Formeln ins Spreadsheet einzutragen, wird einem sehr deutlich, wo man schon Klarheit über das Geschäftsmodell hat und wo man noch mit unbewiesenen Annahmen arbeitet oder noch nicht einmal diese hat.

So gesehen passt die Arbeit am Finanzmodell auch gut zum Lean-Startup-Konzept und umgekehrt: Gründerteams, die nach der Lean-Startup-Methode arbeiten, die ja sehr viel Wert auf Metriken legt, werden sich auch mit dem Finanzmodell leichter tun.

[hr]

Über die Autorin

Barbara Hoisl
Barbara Hoisl

Barbara Hoisl Virtual Strategy Officer für Software- und Internet-Unternehmen: sie berät mit den Schwerpunkten Geschäftsmodellentwicklung, Business Planning und Wachstumsstrategien. Zu diesen Themen bietet sie auch Trainings an und bloggt auf barbarahoisl.com/blog (in Englisch).

Barbara hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, u.a. 14 Jahre im Bereich Software-Produkte bei HP. Dort hat sie über viele Jahre die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von komplexen Software-Produkten verantwortet – zuletzt im Bereich Strategie und Globale Unternehmensentwicklung / M&A.

Als Beraterin hat sie u.a. Internet-Startups bei der Geschäftsmodellentwicklung und bei der Vorbereitung auf neue Finanzierungsrunden unterstützt. Barbara ist als Mentorin für Startups aktiv, u.a. im Mentorenkreis des CyberForum Karlsruhe and als Mitglied von bwcon: Baden-Württemberg Connected.

Gastbeitrag von Barbara Hoisl
___________

Ich arbeite seit mehreren Jahren als Beraterin und Mentorin mit Startups aus der Software- und Internet-Branche. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass sich die Gründer mit dem Finanzmodell oft sehr schwer tun.

Mir selbst ging es vor vielen Jahren bei meinen ersten Anläufen auch nicht besser – damals ging es um Finanzmodelle für neue Produkte bei einem großen Software-Hersteller. Ich erinnere mich noch gut an dieses Gefühl, mich auf völlig unsicherem Grund zu bewegen und mich da auf Zahlen für die Zukunft festlegen zu sollen, die doch ehrlicherweise keiner wissen kann.

Im Laufe der Zeit wurde das aber besser und inzwischen empfinde ich das Finanzmodell als ein sehr hilfreiches Werkzeug – gerade auch um im Sinne von Lean Startup Hypothesen im Geschäftsmodell zu entdecken.

Aber warum ist es am Anfang so schwer? Ich denke, dafür gibt es mehrere nachvollziehbare Gründe – und Lösungen, wie man damit umgehen kann.

Startup-Phasen: Das Henne-Ei-Problem beim Finanzmodell

Artikel_FinanzmodellFuerStartups_Bild1Steve Blank hat sehr schön formuliert, worum es bei einem Startup geht: „A startup is a temporary organization designed to search for a scalable, repeatable, profitable business model.“ (Startup Owner’s Manual und hier). Die Startup-Phase ist erst abgeschlossen, wenn man das Geschäftsmodell gefunden und validiert hat.

Nun ist einerseits das vollständig ausgearbeitete Geschäftsmodell die Grundlage für das Finanzmodell – zum Beispiel braucht man ein detailliertes Verkaufsmodell um ein plausibles Umsatzmodell zu entwickeln. So gesehen kann man ein „gutes“ Finanzmodell erst am Ende der Startup-Phase haben.

Andererseits braucht man das Finanzmodell schon viel früher, z.B. für Business-Plan-Wettbewerbe oder für die Vorstellung bei Business Angels, d.h. zu einem Zeitpunkt, wo man das Geschäftsmodell noch sucht bzw. validiert. Ein klassisches Henne-Ei-Problem also.

Die Lösung: wie auch beim Produkt des Startups: iterativ arbeiten und das Finanzmodell immer weiter entwickeln. Sich bewusst sein, dass man erst am Ende der Startup-Phase ein wirklich tragfähiges Finanzmodell haben kann.

Die Versionen davor als Werkzeug zur Analyse des Geschäftsmodells betrachten: gerade beim Versuch, das momentan aktuelle Geschäftsmodell in Zahlen zu fassen merkt man sehr schnell, wo man unbewiesene Annahmen benutzt. Diese sollte man im Finanzmodell auch deutlich separieren: z.B. Annahmen über Konversionsraten im Kaufprozess nicht in einer Formel verstecken sondern als Parameter im Finanzmodell separat ausweisen – und dann diese Annahmen im Markt validieren. So hilft die Arbeit am Finanzmodell dabei im Sinne von Lean Startup die Hypothesen im Geschäftsmodell zu entdecken.

Startup, und dann auch noch mit digitalem Geschäftsmodell – ein Ausnahmefall

Viele Startups verfolgen ein digitales Geschäftsmodell. Das Startup verkauft kein physisches Produkt, sondern ein virtuelles Produkt, wie z.B. Apps, eine internet-basierte Dienstleistung oder Software. Allerdings sind digitale Geschäftsmodelle in der Gesamtwirtschaft und auch bei Existenzgründungen immer noch ein ziemlicher Ausnahmefall, der oft nicht besonders berücksichtigt wird.

Beispielsweise wird im BWL-Studium meist die Bilanz als Ausgangspunkt genommen und auch Businessplan-Vorlagen für Existenzgründer enthalten manchmal eine Vorlage für die Bilanz. Die Bilanz ist aber bei Startups mit digitalen Geschäftsmodellen wenig aussagekräftig, da es keine nennenswerten Vermögenswerte wie z.B. Ladeneinrichtung oder Warenbestände gibt. Deswegen bekommen digitale Startups ja auch keine Bankkredite.

Viel wichtiger ist das Modell für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) – und daraus abgeleitet die Liquiditätsvorschau (Cash Flow). Für die GuV wird in traditionellen Existenzgründungsvorlagen oft das sogenannte Gesamtkostenverfahren benutzt, was fein sein mag, wenn man ein Restaurant gründet.

Aber für ein digitales Startup ist unbedingt das Umsatzkostenverfahren zu bevorzugen. Hier werden direkt umsatzabhängige Kosten (z.B. traffic-abhängige Hosting-Kosten) von den eher fixen Kosten (z.B. Entwicklung und Marketing) getrennt. Dies führt gerade bei den digitalen Geschäftsmodellen zu einem wesentlich besseren Verständnis für die Kostenstruktur.

Lösung: Für Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ist die GuV ist das Wichtigste, danach kommt noch die Liquiditätsvorschau. Bilanz macht wenig Sinn.

Das GuV-Modell nach dem Umsatzkostenverfahren entwickeln: zum Einstieg siehe Wikipedia-Artikel zur GuV, dort „nach HGB – Umsatzkostenverfahren“ suchen; vor Punkt 4 in der Tabelle ist noch eine weitere wichtige Kostenart zu ergänzen, nämlich die Kosten für Forschung und Entwicklung. Fokus erst einmal auf die Punkte 1 bis 7, d.h. bis zum Betriebsergebnis.

Um ein besseres Gefühl für die Kostenstrukturen bei digitalen Geschäftsmodellen zu bekommen, die GuV von mehreren Unternehmen anschauen, die ein ähnliches Geschäftsmodell wie das eigene haben. Siehe dazu die Quartals- oder Jahresberichte von börsennotierten Unternehmen – auf der Webseite, meist unter „Investor Relations“ zu finden.

Die unvermeidliche Unsicherheit: Was wird in fünf Jahren sein?

Finanzmodelle werden gerade bei Startups über einen Zeitraum von mehreren Jahren erwartet, denn am Anfang produzieren Startups Verluste. Man muss soweit in die Zukunft modellieren, dass für Gründer und Investoren ein klares Bild entsteht, in welcher Größenordnung Gewinne möglich sind.

Zumeist wird daher das Finanzmodell für einen 5-Jahres-Zeitraum entwickelt und zwar auf Quartalsbasis, damit man auch Veränderungen innerhalb eines Jahres modellieren kann, z.B. ein starkes Vorweihnachtsgeschäft (Stichwort Saisonalität).

Damit ist das Finanzmodell für ein Startup mit drei Unsicherheiten behaftet: erstens ist jede Zukunftsprognose unsicher, zweitens ist ein Startup von Natur aus ein besonders unsicheres Geschäft und drittens wird mit einem längeren Prognosezeitraum die Vorhersage immer ungenauer.

Diese Unsicherheiten sind unvermeidbar – daher muss man einfach akzeptieren, dass es sich hier um ein „Modell“ handelt (wie der Name schon sagt), und nicht um einen verbindlichen 5-Jahres-Plan oder eine Prognose.

Das Finanzmodell sagt: so könnte es kommen, nicht: so wird es kommen.

Lösung: Akzeptieren, dass die Unsicherheit unvermeidlich ist und dass es sich um ein Modell handelt, nicht um eine verbindliche Prognose. Das Finanzmodell muss sowieso nach gewisser Zeit überarbeitet werden – gerade auch wenn das Startup sehr erfolgreich ist.

Szenarien entwickeln: das Modell so bauen, dass Annahmen deutlich separiert sind und dann mit verschiedenen Werten für die Annahmen „spielen“. Mehrere Szenarien entwickeln und präsentieren – wichtig ist nicht die korrekte Prognose, sondern dass die Gründer mit dem Finanzmodell zeigen, dass sie klar verstehen, welche Faktoren für den finanziellen Erfolg ihres Unternehmens entscheidend sind.

Dann macht das Entwickeln des Finanzmodells vielleicht sogar Spaß

Nun, wenn man mit der hier geschilderten Sichtweise an die Entwicklung des Finanzmodells herangeht kann es sogar Spaß machen – das Finanzmodell wird dann von der lästigen Pflichtübung für den Business Plan zum erhellenden Werkzeug für die Gründer selbst. So sehe ich das inzwischen.

In den letzten Jahren habe ich im Rahmen von Projekten für Software- und Internet-Startups u.a. das Finanzmodell entwickelt und dabei ein Excel-Template für die GuV aufgebaut, das speziell auf Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ausgelegt ist. In einem nächsten Beitrag hier auf StartUp Stuttgart stelle ich vor, wie ich bei der Entwicklung der GuV typischerweise vorgehe und dieses Template nutze.

[hr]

Über die Autorin

Barbara Hoisl
Barbara Hoisl

Barbara Hoisl ist Virtual Strategy Officer für Software- und Internet-Unternehmen: sie berät mit den Schwerpunkten Geschäftsmodellentwicklung, Business Planning und Wachstumsstrategien und bietet zu diesen Themen auch Trainings an.

Barbara hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, u.a. 14 Jahre im Bereich Software-Produkte bei HP. Dort hat sie über viele Jahre die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von komplexen Software-Produkten verantwortet – zuletzt im Bereich Strategie und Globale Unternehmensentwicklung / M&A.

Als Beraterin hat sie u.a. Internet-Startups bei der Geschäftsmodellentwicklung und bei der Vorbereitung auf neue Finanzierungsrunden unterstützt. Barbara ist als Mentorin für Startups aktiv, u.a. im Mentorenkreis des CyberForum Karlsruhe and als Mitglied von bwcon: Baden-Württemberg Connected.