Finanzmodell für Startups – Warum es tatsächlich schwer zu entwickeln ist und wie man damit umgehen kann

Gastbeitrag von Barbara Hoisl
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Ich arbeite seit mehreren Jahren als Beraterin und Mentorin mit Startups aus der Software- und Internet-Branche. Dabei habe ich die Erfahrung gemacht, dass sich die Gründer mit dem Finanzmodell oft sehr schwer tun.

Mir selbst ging es vor vielen Jahren bei meinen ersten Anläufen auch nicht besser – damals ging es um Finanzmodelle für neue Produkte bei einem großen Software-Hersteller. Ich erinnere mich noch gut an dieses Gefühl, mich auf völlig unsicherem Grund zu bewegen und mich da auf Zahlen für die Zukunft festlegen zu sollen, die doch ehrlicherweise keiner wissen kann.

Im Laufe der Zeit wurde das aber besser und inzwischen empfinde ich das Finanzmodell als ein sehr hilfreiches Werkzeug – gerade auch um im Sinne von Lean Startup Hypothesen im Geschäftsmodell zu entdecken.

Aber warum ist es am Anfang so schwer? Ich denke, dafür gibt es mehrere nachvollziehbare Gründe – und Lösungen, wie man damit umgehen kann.

Startup-Phasen: Das Henne-Ei-Problem beim Finanzmodell

Steve Blank hat sehr schön formuliert, worum es bei einem Startup geht: „A startup is a temporary organization designed to search for a scalable, repeatable, profitable business model.“ (Startup Owner’s Manual und hier). Die Startup-Phase ist erst abgeschlossen, wenn man das Geschäftsmodell gefunden und validiert hat.

Nun ist einerseits das vollständig ausgearbeitete Geschäftsmodell die Grundlage für das Finanzmodell – zum Beispiel braucht man ein detailliertes Verkaufsmodell um ein plausibles Umsatzmodell zu entwickeln. So gesehen kann man ein „gutes“ Finanzmodell erst am Ende der Startup-Phase haben.

Andererseits braucht man das Finanzmodell schon viel früher, z.B. für Business-Plan-Wettbewerbe oder für die Vorstellung bei Business Angels, d.h. zu einem Zeitpunkt, wo man das Geschäftsmodell noch sucht bzw. validiert. Ein klassisches Henne-Ei-Problem also.

Die Lösung: wie auch beim Produkt des Startups: iterativ arbeiten und das Finanzmodell immer weiter entwickeln. Sich bewusst sein, dass man erst am Ende der Startup-Phase ein wirklich tragfähiges Finanzmodell haben kann.

Die Versionen davor als Werkzeug zur Analyse des Geschäftsmodells betrachten: gerade beim Versuch, das momentan aktuelle Geschäftsmodell in Zahlen zu fassen merkt man sehr schnell, wo man unbewiesene Annahmen benutzt. Diese sollte man im Finanzmodell auch deutlich separieren: z.B. Annahmen über Konversionsraten im Kaufprozess nicht in einer Formel verstecken sondern als Parameter im Finanzmodell separat ausweisen – und dann diese Annahmen im Markt validieren. So hilft die Arbeit am Finanzmodell dabei im Sinne von Lean Startup die Hypothesen im Geschäftsmodell zu entdecken.

Startup, und dann auch noch mit digitalem Geschäftsmodell – ein Ausnahmefall

Viele Startups verfolgen ein digitales Geschäftsmodell. Das Startup verkauft kein physisches Produkt, sondern ein virtuelles Produkt, wie z.B. Apps, eine internet-basierte Dienstleistung oder Software. Allerdings sind digitale Geschäftsmodelle in der Gesamtwirtschaft und auch bei Existenzgründungen immer noch ein ziemlicher Ausnahmefall, der oft nicht besonders berücksichtigt wird.

Beispielsweise wird im BWL-Studium meist die Bilanz als Ausgangspunkt genommen und auch Businessplan-Vorlagen für Existenzgründer enthalten manchmal eine Vorlage für die Bilanz. Die Bilanz ist aber bei Startups mit digitalen Geschäftsmodellen wenig aussagekräftig, da es keine nennenswerten Vermögenswerte wie z.B. Ladeneinrichtung oder Warenbestände gibt. Deswegen bekommen digitale Startups ja auch keine Bankkredite.

Viel wichtiger ist das Modell für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) – und daraus abgeleitet die Liquiditätsvorschau (Cash Flow). Für die GuV wird in traditionellen Existenzgründungsvorlagen oft das sogenannte Gesamtkostenverfahren benutzt, was fein sein mag, wenn man ein Restaurant gründet.

Aber für ein digitales Startup ist unbedingt das Umsatzkostenverfahren zu bevorzugen. Hier werden direkt umsatzabhängige Kosten (z.B. traffic-abhängige Hosting-Kosten) von den eher fixen Kosten (z.B. Entwicklung und Marketing) getrennt. Dies führt gerade bei den digitalen Geschäftsmodellen zu einem wesentlich besseren Verständnis für die Kostenstruktur.

Lösung: Für Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ist die GuV ist das Wichtigste, danach kommt noch die Liquiditätsvorschau. Bilanz macht wenig Sinn.

Das GuV-Modell nach dem Umsatzkostenverfahren entwickeln: zum Einstieg siehe Wikipedia-Artikel zur GuV, dort „nach HGB – Umsatzkostenverfahren“ suchen; vor Punkt 4 in der Tabelle ist noch eine weitere wichtige Kostenart zu ergänzen, nämlich die Kosten für Forschung und Entwicklung. Fokus erst einmal auf die Punkte 1 bis 7, d.h. bis zum Betriebsergebnis.

Um ein besseres Gefühl für die Kostenstrukturen bei digitalen Geschäftsmodellen zu bekommen, die GuV von mehreren Unternehmen anschauen, die ein ähnliches Geschäftsmodell wie das eigene haben. Siehe dazu die Quartals- oder Jahresberichte von börsennotierten Unternehmen – auf der Webseite, meist unter „Investor Relations“ zu finden.

Die unvermeidliche Unsicherheit: Was wird in fünf Jahren sein?

Finanzmodelle werden gerade bei Startups über einen Zeitraum von mehreren Jahren erwartet, denn am Anfang produzieren Startups Verluste. Man muss soweit in die Zukunft modellieren, dass für Gründer und Investoren ein klares Bild entsteht, in welcher Größenordnung Gewinne möglich sind.

Zumeist wird daher das Finanzmodell für einen 5-Jahres-Zeitraum entwickelt und zwar auf Quartalsbasis, damit man auch Veränderungen innerhalb eines Jahres modellieren kann, z.B. ein starkes Vorweihnachtsgeschäft (Stichwort Saisonalität).

Damit ist das Finanzmodell für ein Startup mit drei Unsicherheiten behaftet: erstens ist jede Zukunftsprognose unsicher, zweitens ist ein Startup von Natur aus ein besonders unsicheres Geschäft und drittens wird mit einem längeren Prognosezeitraum die Vorhersage immer ungenauer.

Diese Unsicherheiten sind unvermeidbar – daher muss man einfach akzeptieren, dass es sich hier um ein „Modell“ handelt (wie der Name schon sagt), und nicht um einen verbindlichen 5-Jahres-Plan oder eine Prognose.

Das Finanzmodell sagt: so könnte es kommen, nicht: so wird es kommen.

Lösung: Akzeptieren, dass die Unsicherheit unvermeidlich ist und dass es sich um ein Modell handelt, nicht um eine verbindliche Prognose. Das Finanzmodell muss sowieso nach gewisser Zeit überarbeitet werden – gerade auch wenn das Startup sehr erfolgreich ist.

Szenarien entwickeln: das Modell so bauen, dass Annahmen deutlich separiert sind und dann mit verschiedenen Werten für die Annahmen „spielen“. Mehrere Szenarien entwickeln und präsentieren – wichtig ist nicht die korrekte Prognose, sondern dass die Gründer mit dem Finanzmodell zeigen, dass sie klar verstehen, welche Faktoren für den finanziellen Erfolg ihres Unternehmens entscheidend sind.

Dann macht das Entwickeln des Finanzmodells vielleicht sogar Spaß

Nun, wenn man mit der hier geschilderten Sichtweise an die Entwicklung des Finanzmodells herangeht kann es sogar Spaß machen – das Finanzmodell wird dann von der lästigen Pflichtübung für den Business Plan zum erhellenden Werkzeug für die Gründer selbst. So sehe ich das inzwischen.

In den letzten Jahren habe ich im Rahmen von Projekten für Software- und Internet-Startups u.a. das Finanzmodell entwickelt und dabei ein Excel-Template für die GuV aufgebaut, das speziell auf Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ausgelegt ist. In einem nächsten Beitrag hier auf StartUp Stuttgart stelle ich vor, wie ich bei der Entwicklung der GuV typischerweise vorgehe und dieses Template nutze.

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Über die Autorin

Barbara Hoisl ist Virtual Strategy Officer für Software- und Internet-Unternehmen: sie berät mit den Schwerpunkten Geschäftsmodellentwicklung, Business Planning und Wachstumsstrategien und bietet zu diesen Themen auch Trainings an.

Barbara hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, u.a. 14 Jahre im Bereich Software-Produkte bei HP. Dort hat sie über viele Jahre die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von komplexen Software-Produkten verantwortet – zuletzt im Bereich Strategie und Globale Unternehmensentwicklung / M&A.

Als Beraterin hat sie u.a. Internet-Startups bei der Geschäftsmodellentwicklung und bei der Vorbereitung auf neue Finanzierungsrunden unterstützt. Barbara ist als Mentorin für Startups aktiv, u.a. im Mentorenkreis des CyberForum Karlsruhe and als Mitglied von bwcon: Baden-Württemberg Connected.