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Barcamps gibt es inzwischen zu vielen Themen: Mobile, Callcenter, Projektmanagement, Tourismus oder Stricken. Nur für den Vertrieb gab es bislang keine entsprechende Veranstaltung. Und dabei ist dieser elementarer Bestandteil eines Unternehmens und ein oft unterschätzter Faktor von Startups.

Am 14.04.2016  findet in Nürnberg das erste WeLikeSalesCamp statt. Noch gibt es Tickets und ich kann es euch nur an Herz legen hin zu gehen.

„Jeder lebt davon, dass er etwas verkauft.“

Das erste WeLikeSales steht unter dem Motto „Jeder lebt davon, dass er etwas verkauft.“ Ein Zitat von Robert Louis Stevenson, Autor von „Die Schatzinsel“ oder „Der seltsame Fall des Dr. Jekyll und Mr. Hyde“. Er musste es wissen, denn damals wie heute braucht es Kunden, Leser, die einem das abkaufen, was man anzubieten hat. Aber anders als zu Zeiten Stevensons gibt es heute eine Vielzahl an neuen Vertriebskanälen, wie Facebook, Twitter, Blogs, E-Mail-Newsletter etc. Aber was davon funktioniert wirklich?

Und was ist mit traditionellen Maßnahmen wie Kaltakquise, Messen oder Mailings? Welche Erfolgsrezepte gibt es dort? Zeit, sich mit anderen Leuten darüber auszutauschen. Themen, über die man sprechen kann, muss, gibt es genügend. Und Leute, die darüber sprechen können, auch. In diesem Sinne: Fahr hin und teile einen ganzen Tag lang Ideen, Wissen und Erfahrungen mit anderen Gleichgesinnten.

Los geht es am Donnerstag, 14.04.2016 um 09.00 Uhr in den Räumlichkeiten von Müller Medien.

Tickets und weitere Informationen gibt es auf http://welikesales.de/.

Gastbeitrag von Florian Schweer
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Wer seine Produkte und Dienstleistungen B2B verkauft kennt folgendes Phänomen: Die Ansprechpartner beim Kunden sind entweder im Urlaub, krank, auf Weiterbildung, gerade zu Tisch, in Besprechungen oder sonst irgendwo im Unternehmen unterwegs und nur selten telefonisch zu erreichen. So enden 50% aller Anrufversuche entweder auf Bandansagen bzw. Mailboxen, bei Kollegen die Rückrufzettel hinterlassen oder mit einer ungefähren Einschätzung der telefonischen Verfügbarkeit des gewünschten Ansprechpartners weiterhelfen. Die gefühlte Dunkelziffer liegt weit höher. Warum es so schwierig ist diese „flüchtigen“ Ansprechpartner beim Kunden zu erreichen, möchte ich anhand des folgenden Modells am Beispiel des Kalenderjahres 2014 für das Bundesland Baden-Württemberg aufzeigen:

Das Kalenderjahr 2014 verfügt über 365 Kalendertage. Bereinigt um Samstage & Sonntage (jeweils 52) verbleiben 261 Kalendertage. Es gibt 11 gesetzliche Feiertage in Baden-Württemberg. Bleiben 250 Kalendertage die auf einen Wochentag fallen und damit in diesem Modell als „theoretischer Arbeitstag“ betrachtet werden. Bei der Umrechnung auf „theoretische Arbeitszeiten“ wird mit Vollzeitäquivalenten (8 Std. pro theoretischem Arbeitstag) gerechnet. Zur Reduzierung der Komplexität des Modells werden Teilzeitmodelle, 33,457 Stunden-Tarifverträge, Mutterschutz- und Elternzeitregelungen, Wiedereingliederungs-Maßnahmen etc. nicht berücksichtigt. Wir legen der Berechnung somit 250 theoretische Arbeitstage bzw. 2.000 theoretische Arbeitsstunden zugrunde. Als weitere Annahme gilt, dass ich die vielzitierten „ninetofive-Jobs“ als Betrachtungsobjekt definiere und dementsprechend eine Netto-Kernarbeitszeit von 09:00-17:00 Uhr unterstelle.

Los geht´s, mal sehen was unter dem Strich so an möglicher Zeitfenster für die Erreichbarkeit der Ansprechpartner beim Kunden übrig bleibt.

365 Kalendertage – 104 Kalendertage, die auf einen Samstag oder Sonntag fallen = 261 Kalendertage

261 Kalendertage – 68 Ferientage, die nicht auf einen Samstag oder Sonntag fallen = 193 Kalendertage

Im Vorfeld der Schulferien werden in den seltensten Fällen (neue) Anfragen entgegengenommen, geschweige denn bearbeitet. Hier liegt der Fokus der Tätigkeit auf dem Fertigstellen von Terminsachen die dringend noch vor dem Urlaub erledigt sein müssen, dem Aufräumen des Schreibtischs und dem Erledigen von Altfällen und Leichen im Keller, die man während des Urlaubs gedanklich nicht mit sich herumtragen möchte, weil sie während des Urlaubs durch die Vertretung ans Licht geholt werden könnten. Es gibt hierzu übrigens wissenschaftliche Studien die zweifelsfrei belegen, dass die Woche vor dem Urlaub die effektivsten Arbeitstage des kompletten Jahres sind. Das Modell sieht vor, die Arbeitstage vor den Schulferien ersatzlos aus der Berechnung zu streichen. Im Jahr 2014 sind das 23.

193 Kalendertage – 23 Kalendertage, die in die Woche vor den Schulferien fallen = 170 Kalendertage

Nach der Rückkehr aus den Ferien steht die erste Arbeitswoche ganz im Zeichen der Sichtung tausender E-Mails, dem darüber ärgern, was die Vertretung für ein Chaos hinterlassen hat und dem Abarbeiten der Dinge, die während der eigenen Abwesenheit liegengeblieben oder neu aufgelaufen sind. Kapazitäten für (neue) Anfragen tendieren streng monoton gegen Null. Streichen wir die Arbeitstage in diesen Wochen nach dem Ende der Schulferien also ebenfalls. Im Betrachtungszeitraum reduzieren wir die Anzahl der Kalendertage um weitere 25.

170 Kalendertage – 25 Kalendertage aus den Wochen nach dem Ende der Schulferien = 145 Kalendertage

Widmen wir uns den gesetzlichen Feiertagen die nicht in die Ferienzeit und ebenfalls nicht in eine Schulferienbeginn-Vorwoche oder eine Ferienende-Nachwoche fallen. Hier bleiben für das Jahr 2014 2 Feiertage übrig (Do. 29.05.2014 Christi Himmelfahrt und Freitag 03.10.2014 Tag der Deutschen Einheit). Den obligatorischen Donnerstags-Feiertag-Brücken-Freitag am 30.05.2014 eliminieren wir in diesem Schritt gleich mit.

145 Kalendertage – 2 Feiertage außerhalb der Schulferien und außerhalb der Ferienbeginn-Vorwoche und Ferienende-Nachwoche – 1 obligatorischer Brückentag am Freitag nach einem Feiertag = 142 Kalendertage

Es bleiben 142 Kalendertage, die sich auf jeweils 29 Montage,  Dienstage sowie Mittwoche, 28 Donnerstage sowie 27 Freitage verteilen.

productivity

Im nächsten Schritt nehmen wir die 27 Freitage komplett aus der Betrachtung raus. Warum? Das lässt sich relativ einfach erklären. Der Freitag ist der Arbeitstag der Woche, an dem am Morgen der Kater vom After-Work-Clubbing des vorangegangenen Donnerstag-Abend aka „der kleine Freitag“ gepflegt/ bekämpft wird und die Abstürze der KollegInnen vom Vorabend diskutiert und verbreitet werden. Der Rest des Tages wird für die Erstellung des Einkaufszettels für das Wochenende genutzt und es werden alle Freizeitaktivitäten für die bevorstehende arbeitsfreie Zeit koordiniert. Gedanklich befindet man sich bereits vor dem Aufstehen im Wochenende.

142 Kalendertage – 27 Freitage = 115 Kalendertage bzw. 920 Stunden

Nun zu den roten Zeiten innerhalb der verbliebenen Arbeitstage: Der Montagmorgen dient in aller Regel dazu, sich mit den Kollegen über die Vorkommnisse des vergangenen Wochenendes auszutauschen, wach zu werden und sich wieder in den Wochen-Arbeits-Rhythmus einzugewöhnen. Dies dauert i.d.R. von 09:00-11:30 Uhr.

920 Stunden – 72,5 Stunden Montagsmorgen-Eingewöhnungsphase = 847,5 Stunden

Nahrungsaufnahme: eines der wichtigsten Themen im Arbeitsalltag und ein nicht zu unterschätzender Motivationsfaktor. Nicht selten beginnt ein Gespräch zwischen Kollegen am Morgen bereits mit der täglich diskutierten Frage: „Was ess´ mer den heut´?“ Ab 11:30 Uhr wird der Speiseplan der Kantine einer kritischen Prüfung unterzogen, Preis-Leistungsverhältnis der angebotenen Speisen abgewogen und eine Auswahl getroffen. Ab 12:00 Uhr geht´s dann mit den Kollegen zum Essen. Es wird gespachtelt, über die Qualität des Essens gemeckert, zum Abschluss Kaffee getrunken, um gegen 13:00 Uhr wieder an den Arbeitsplatz zurückzukehren. Von 13:00-14:00 Uhr verabschiedet sich das Blut für den Verdauungsvorgang in den Magen, der Kopf versucht den Oberkörper zu stabilisieren, damit der Kopf nicht vor Erschöpfung auf der Tastatur aufschlägt. Aus manchen Büros dringt in diesem Zeitfenster ein leises Schnarchen. Zeitfenster 11:30-14:00 Uhr wird dementsprechend komplett gestrichen.

847,5 Stunden – 2,5 * (29 Mo + 29 Di + 29 Mi + 28 Do) Stunden Verpflegungszeit = 560 Stunden

Im Zeitfenster 16:30-17:00 Uhr ist der Versand letzter E-Mails und Aufräumen sowie die gedankliche Verabschiedung in den Feierabend angesagt. Neue Anfragen und die Annahme von Telefonaten ist ein absolutes „no-go“.

560 Stunden – 0,5 * (29 Mo + 29 Di + 29 Mi + 28 Do) Stunden Feierabendvorbereitung = 502,50 Stunden

Das Erreichen des Donnerstag (aka „der kleine Freitag“)-Feierabends wird gerne dazu genutzt im Kollegenkreis das ein oder andere Fläschen Sekt zu leeren, um sich so auf das bevorstehende After-Work-Clubbing vorzubereiten oder einfach den bevorstehenden Freitag zu feiern. Stärkt das Wir- und Team-Gefühl und lässt die ein oder andere Aufregung der zurückliegenden Woche im einsetzenden berauschten Zustand verblassen. Nehmen wir eine weitere halbe Stunde für die Donnerstage aus der Berechnung raus. Schließlich müssen Getränke besorgt, gekühlt, geöffnet und Gläser gesucht, bereitgestellt und im Anschluss auch wieder gespült werden.

502,50 Stunden – 14 Stunden Donnerstags-Feierabend-Vorverlegung = 488,5 Stunden.

Um das Modell jetzt nicht mit Details zu überfrachten, wird auf die Bereinigung weiterer ungünstiger Zeiten für die Anfrage eines Lieferanten/ Dienstleisters abgesehen.

Wir ziehen ein Fazit und bleiben bei 488,50 Stunden jährlicher potenzieller Erreichbarkeit von insgesamt 2.000 jährlichen theoretischen Arbeitsstunden stehen. Dies entspricht einer Quote von unglaublichen 24,425 %. Da ist verdammt gutes Timing gefragt. Ich wünsche Euch hierfür gutes Gelingen!

Welche Erfahrungen habt ihr mit Euren Partnern gemacht und wie habt ihr die Erfolgsquote Eurer Anrufe gesteigert? Ich freue mich über viele hilfreiche Kommentare.

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Über den Autor

Florian Schweer

Florian Schweer ist Gründer der FSBV GmbH und betreibt bauchkröte.de. Er ist Mitglied der Wirtschaftsjunioren Rems-Murr e.V. und engagiert sich als Projektleiter BBW im Bereich Bewerbertraining für Jugendliche und junge Erwachsene mit besonderem Förderungsbedarf.

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Bildquelle: GDS Infographics unter CC-Lizenz CC BY 2.0

Gastbeitrag von Barbara Hoisl

In einem früheren Artikel habe ich beschrieben, warum es tatsächlich schwierig ist, das Finanzmodell für ein Startup zu entwickeln – und wie man mit diesen Herausforderungen umgehen kann. Hier nun der praktische Teil mit Tipps, wie ich bei der Entwicklung des Modells für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) typischerweise vorgehe. Grundlage ist ein Excel-Template für die GuV, das ich im Laufe der letzten Jahre in Projekten mit Software- und Internet-Startups entwickelt habe. Dieses Template ist speziell auf Startups mit digitalen Geschäftsmodellen ausgelegt.

Ein plausibles Modell bauen, keine Fantasiewelt

Auch wenn man akzeptiert, dass das Finanzmodell ein Modell ist und keine verbindliche Vorhersage, ist das Finanzmodell umso überzeugender, je realistischer es ist. Dazu hilft es besonders, Annahmen im Finanzmodell deutlich sichtbar zu machen und sie im Laufe der Startup-Phase möglichst gut am Markt zu validieren.
Beispiel: eine wesentliche Annahme im Umsatzmodell könnte sein, dass 5% der Testkunden innerhalb von 3 Monaten das kostenpflichtige Produkt kaufen. Diese Annahme muss man in einer ganz frühen Phase einfach mal treffen – bis zum Ende der Startup-Phase sollte sie dann mit konkreten Erfahrungswerten unterlegt sein.

Allgemeiner Rahmen

• GuV nach dem Umsatzkostenverfahren aufbauen: zum Einstieg siehe Wikipedia-Artikel zur GuV, dort „nach HGB – Umsatzkostenverfahren“ suchen; vor Punkt 4 in der Tabelle ist noch eine weitere wichtige Kostenart zu ergänzen, nämlich die Kosten für Forschung und Entwicklung.
• Typischerweise für gut 5 Jahre in die Zukunft auf Quartalsbasis modellieren
• Falls das Unternehmen bereits existiert, zusätzlich für ca. 4 Quartale die Ist-Zahlen aus der Vergangenheit eintragen. Dabei darauf achten, dass es beim Übergang von den Ist-Zahlen zum Zukunftsmodell keine unerklärlichen Brüche gibt
• Fokus erst einmal auf das Umsatzmodell und die Kostenstruktur bis zum Betriebsergebnis (im GuV-Überblick)
• Bei Änderungen des Geschäftsmodells im Laufe der Startup-Phase muss das Finanzmodell immer wieder angepasst, bei größeren Änderungen im Geschäftsmodell manchmal sogar fast komplett neu entwickelt werden. Das ist leider (bisher) ein manueller Prozess.

Finanzmodell_Vorgehensweise1

Schritt 1 – Mit dem Umsatzmodell starten

• Keinesfalls die Umsätze „top-down“ modellieren, d.h. ausgehend von einem gewünschten Marktanteil im Zielmarkt. Wenn ich einfach sage: das ist mein Markt und davon werde ich 1% oder 2% gewinnen, dann wird ja nicht sichtbar, wie ich die Kunden gewinne und wie die Umsätze konkret zustande kommen. Daher bringt ein Top-Down-Modell weder Erkenntnisgewinn für die Gründer noch Glaubwürdigkeit gegenüber Investoren
• Stattdessen die Umsatzentwicklung „bottom-up“, d.h. ausgehend vom geplanten Vertriebsprozess modellieren. Der Vetriebsprozess ist ja ein wesentlicher Teil des Geschäftsmodells und beim Umsatzmodell wird besonders deutlich, wie gut durchdacht und validiert das Geschäftsmodell schon ist. Hier kann man im Sinne von Lean Startup viele Hypothesen entdecken, die dann validiert werden müssen
• Zeitliche Verzögerungen bis zum Kaufabschluss und bis zum Zahlungseingang berücksichtigen- insbesondere falls größere Unternehmen die Zielkunden sind
• Darauf achten, dass man nur die Erlöse, die man tatsächlich selbst einnimmt, berücksichtigt, d.h. auf jeden Fall Nettobeträge (ohne Umsatzsteuer) und bei einem mehrstufigen Handelsmodell nur die Großhandelspreise
• Als Plausibilitätscheck mal nachprüfen, welchen Marktanteil man mit den modellierten Umsätzen in den späteren Jahren erreicht Beispiel: Ein Startup setzt auf Werbung als eine wesentliche Einnahmequelle – und zwar bevorzugt von Werbetreibenden aus einer bestimmten Branche. Dann einfach mal prüfen, welchen Anteil am heutigen Gesamtwerbebudget dieser Branche man in Jahr 5 damit erreicht. Ist das Ergebnis plausibel?

Schritt 2 – Weiter mit Teamaufbau und Personalkosten

• Als nächstes den Teamaufbau über den gesamten Zeitraum modellieren: wie viele Leute (interne und externe) erwarte ich in den verschiedenen Funktionen und Rollen? Dabei auf Konsistenz zum Umsatzmodell achten, insbesondere in den Bereichen Vertrieb/ Business Development und Marketing.
• Die jährlichen Kosten pro Rolle schätzen. So werden die Personalkosten in den verschiedenen Funktionen errechnet – bei internen MitarbeiterInnen die Nebenkosten für Sozialabgaben u.ä. nicht vergessen (ca. 30% Aufschlag aufs Bruttogehalt). Hier ist auch zu beachten, dass im Laufe der Zeit marktübliche Gehälter angesetzt werden – während am Anfang die tatsächlich gezahlten Gehälter benutzt werden, die z.B. ganz am Anfang für die Gründer auch mal Null sein können
• Darauf achten: alle Rollen, die umsatzabhängig sind, fallen in den Bereich Herstellkosten. Dazu zählen z.B. Support-MitarbeiterInnen, denn im Prinzip wird dieses Team mit der Anzahl der verkauften Supportverträge wachsen müssen. Die eigentliche Entwicklung und Betreuung von Software, Apps, oder Internet-Angebot gehört jedoch in den Bereich Forschung & Entwicklung, da diese Kosten im Wesentlichen fix sind, das heißt unabhängig von den Umsätzen oder der Anzahl der Nutzer

Schritt 3a – Sonstige Kosten: Vertrieb und Marketing

• In diesem Bereich ist häufig neben den Personalkosten noch ein erhebliches Budget für Marketing-Maßnahmen einzuplanen, z.B. für Messeauftritte, Werbung, sonstige Marketing-Aktionen. Bei den anderen Kostenarten (Entwicklung, Support, …) sind die Personalkosten meist der dickste Brocken und der Rest ist oft „Peanuts“, aber nicht hier.
• Je nach Vertriebsmodell fallen ggf. noch erhebliche Reisekosten pro Kopf an – diese nicht vergessen.
• Bei Vertrieb mit Provisionszahlungen diese nicht vergessen – wenn sie umsatzabhängig sind, die Provisionen bei den umsatzabhängigen Kosten aufführen und natürlich auch umsatzabhängig modellieren.

Damit hat man bei einem digitalen Geschäftsmodell jetzt die großen Posten im Modell. Eine Besonderheit des digitalen Geschäftsmodells ist, dass die Posten Wareneinkauf, Arbeitskosten für die Herstellung usw. nicht auftauchen – diese sind bei einem traditionellen Geschäftsmodell weitere große Kostenblöcke und sind dort entscheidend für die Profitabilität.

Schritt 3b – Weitere sonstige Kosten modellieren

• Hardware oder Hosting-Kosten für die Entwicklung, Software-Lizenzen oder Subscriptions etc.
• Kosten für Büromiete, Telekommunikation und IT für die MitarbeiterInnen, Versicherungen
• Dienstleistungen wie Rechtsanwalt, Steuerberatung, Buchhaltung, Lohnabrechnung etc.

Diese Kosten schlagen natürlich am Anfang, wenn ein Startup noch über wenig Mittel verfügt, deutlich zu Buche. Aber bei einem digitalen Geschäftsmodell spielen sie bei steigenden Umsätzen meist nur noch eine untergeordnete Rolle. Damit hat man nun eine erste Version der Gewinn- und Verlustrechnung – zumindest für die Betriebskosten. Und die sollte man jetzt mal kritisch anschauen.

Schritt 4 – GuV-Überblick prüfen und Szenarien entwickeln

• Kommt überhaupt ein Betriebsgewinn zustande? Wann?
• Wie viele operative Verluste fallen insgesamt an? In der Quartalsansicht ansehen und alle Verluste aufsummieren => Hinweis auf den Finanzbedarf
• Wie entwickelt sich die Kostenstruktur – ganz unten im Tab GuV-Überblick? Und wie sieht die operative Gewinnspanne aus (Betriebsgewinn als % der Umsätze), insbesondere in den späteren Jahren? Hier ist der Vergleich mit erfolgreichen Unternehmen mit einem ähnlichen Geschäftsmodell interessant. Wenn die operative Gewinnspanne im Modell deutlich höher wird als bei großen, hochprofitablen Vorbildern, dann sind wohl ein paar Annahmen zu optimistisch

Wenn man eine erste Version hat, die halbwegs plausibel erscheint, dann kann es sich lohnen, auf dieser Basis mehrere Szenarien zu entwickeln, bei denen wichtige Parameter (Annahmen im Geschäftsmodell) variiert werden, insbesondere Parameter, die das Umsatzmodell stark beeinflussen.

Szenarien beziehen sich jeweils auf das gleiche Geschäftsmodell. Dies ist zu unterscheiden von verschiedenen Versionen des Finanzmodells, die nötig werden, weil sich das zugrunde liegende Geschäftsmodell weiter entwickelt hat. Szenarien sind hilfreich um besser zu verstehen, welche Parameter maßgeblich für den Erfolg sind (Key Performance Indicators – KPIs) und wie sie sich diese KPIs auf das finanzielle Ergebnis auswirken.

Schritt 5 – Aufbereitung von Daten zur Präsentation

Für eine ausführliche Präsentation des Geschäftsmodells oder für den Businessplan kann man aus dem Finanzmodell zum Beispiel folgende Inhalte direkt übernehmen – falls vorhanden, auch für mehrere Szenarien:
• GuV-Überblick (Tabelle in Jahresansicht)
• evtl. Entwicklung der Kostenstruktur über die Jahre hinweg (Tabelle)
• Diagramm mit Entwicklung der Umsätze – besonders bei mehreren Einnahmequellen
• Tabelle, die zeigt, wie das Team über die Jahre aufgebaut wird
• Übersicht über die wichtigsten Parameter, die maßgeblich für den Erfolg sind (KPIs)

Erkenntnisgewinn fürs Gründerteam – ganz im Sinne von Lean Startup

OK, es ist wohl eine Mentalitätsfrage, ob man wirklich Spaß bei der Arbeit am Finanzmodell hat. Aber ich bin überzeugt, dass das Finanzmodell nicht nur eine lästige Pflichtübung ist, sondern dass es das Gründerteam bei der Entwicklung des Geschäftsmodells wirklich voranbringt: Sobald man gezwungen ist, konkrete Zahlen und Formeln ins Spreadsheet einzutragen, wird einem sehr deutlich, wo man schon Klarheit über das Geschäftsmodell hat und wo man noch mit unbewiesenen Annahmen arbeitet oder noch nicht einmal diese hat.

So gesehen passt die Arbeit am Finanzmodell auch gut zum Lean-Startup-Konzept und umgekehrt: Gründerteams, die nach der Lean-Startup-Methode arbeiten, die ja sehr viel Wert auf Metriken legt, werden sich auch mit dem Finanzmodell leichter tun.

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Über die Autorin

Barbara Hoisl
Barbara Hoisl

Barbara Hoisl Virtual Strategy Officer für Software- und Internet-Unternehmen: sie berät mit den Schwerpunkten Geschäftsmodellentwicklung, Business Planning und Wachstumsstrategien. Zu diesen Themen bietet sie auch Trainings an und bloggt auf barbarahoisl.com/blog (in Englisch).

Barbara hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, u.a. 14 Jahre im Bereich Software-Produkte bei HP. Dort hat sie über viele Jahre die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von komplexen Software-Produkten verantwortet – zuletzt im Bereich Strategie und Globale Unternehmensentwicklung / M&A.

Als Beraterin hat sie u.a. Internet-Startups bei der Geschäftsmodellentwicklung und bei der Vorbereitung auf neue Finanzierungsrunden unterstützt. Barbara ist als Mentorin für Startups aktiv, u.a. im Mentorenkreis des CyberForum Karlsruhe and als Mitglied von bwcon: Baden-Württemberg Connected.